ویژگی هایی که یک مدیر موفق باید حتما داشته باشد

ابتدا تمام قوانین را زیر پا بگذارید

نقش مدیر در محیط کار نقش آسانی نیست. در نهایت، عملکرد کارکنان عامل اصلی تاثیرگذار روی موفقیت یک کسب‌وکار است و وظیفه‌ مدیر این است که مطمئن شود عملکردها در بالاترین سطح ممکن هستند. در مورد اینکه مدیران چگونه می‌توانند نقش‌شان را به طور موثر انجام دهند، مطالب زیادی نوشته شده است. اما چه می‌شود اگر باور عموم در مورد مدیریت کلا اشتباه باشد؟ نانوکتاب «ابتدا تمام قوانین را زیر ا بگذارید»، به جای بدیهی برشمردن ضرب‌المثل‌های قدیمی مدیریت، روش‌هایی را بررسی می‌کند که بهترین مدیران از آنها استفاده می‌کنند.

آنچه خواهید خواند:

– چگونه مدیران می‌توانند کارکنان مناسب را برای نقش‌های مناسب پیدا کنند و آنها را از نقش‌هایشان راضی نگاه دارند.

– چگونه به کارکنان استقلال کافی دهید، ضمن آنکه از طریق کنترل و راهنمایی از کیفیت کارشان مطمئن شوید.

– چگونه وقتی عملکرد کارکنان طبق انتظار نیست، به این وضعیت بپردازید.

رضایت کارکنان کلید کسب‌وکار موفق است

روش‌های زیادی برای افزایش درآمد شرکت‌ها وجود دارد، با این حال بیشتر این تکنیک‌ها فقط موجب رشدهای کوتاه‌‌مدت می‌شوند. در واقع، کسب‌وکارهای موفق، یعنی کسب‌وکارهایی که می‌توانند رشدشان را حفظ کنند، فقط براساس عملکردهایی که خوب هستند، رفتار می‌کنند. این قضیه بیشتر مربوط به چگونگی مدیریت کسب‌وکارها می‌شود. به عبارت دیگر، محیط کاری قوی و کارآمد در راس کسب و کار موفق قرار دارد. موفقیت همه‌ کسب‌وکارها صرفا می‌تواند براساس جریان درآمد قوی و پایدار باشد. تکنیک‌هایی مثل شکستن قیمت‌ها یا باز کردن مکانی جدید، چنین جریان درآمدی را تولید نمی‌کند، بلکه این جریان درآمدی نتیجه‌ پایگاه رو به رشدی از مشتریان وفادار است که تولید می‌شود. رشد چنین پایگاه مشتریان وفاداری، مستلزم این است که آن مشتریان از خدمات و محصولات عالی شرکت راضی باشند.

بنابراین، چگونه شرکت‌ها می‌توانند چنین محیط کاری قوی و کارآمدی ایجاد کنند؟ راه‌حل آن کارکنان راضی است: هر چه کارکنان راضی‌تر باشند، بیشتر به ایجاد و حفظ محیط کار قوی کمک خواهند کرد. اما چرا اینطور است؟ از یک جهت، کارکنان راضی بیشتر در کارشان مشارکت می‌کنند و به دلیل تعهد قوی‌ترشان، کمک بیشتری به افزایش بهره‌وری می‌کنند. دلیل دیگر این است که تعهد کارکنان اغلب تاثیر غیرمستقیمی روی سود شرکت دارد. کارکنان راضی و مشتاق به احتمال زیاد در انرژی صرفه‌جویی می‌کنند و در مورد قیمت‌ها بیشتر مذاکره می‌کنند (مثلا، قبل از رفتن مطمئن می‌شوند که همه چراغ‌ها خاموش است) و بعید است از شرکت دزدی کنند. در نهایت، چنین کارکنان مشتاق و تعاملی احتمالا مدت طولانی‌تری هم در شرکت می‌مانند و به احتمال زیاد رفتار دوستانه‌تری با مشتریان دارند، زیرا به شدت به نحوه‌ برداشت دیگران از شرکت‌شان اهمیت می‌دهند. بنابراین، شرکت‌ها برای موفقیت در بلندمدت، باید محیط کاری قوی ایجاد کنند که در آن عملکرد کارکنان بسیار بالا باشد. اطمینان از اینکه کارکنان از نقش‌هایشان راضی هستند روش نتیجه‌بخشی برای ایجاد چنین محیط کاری است.

مدیر سطح رضایت کارکنان را تعیین می‌کند

اگر کلید کسب‌وکار موفق، رضایت کارکنانش است، در آن صورت کلید رضایت آنها چیست؟ مدیر!

به این دلیل که مدیر، مسئول تعریف محیط کاری کارکنان است و فضایی ایجاد می‌کند که موجب رضایت کارکنان می‌شود. در واقع، در کل مدیر مستقیم، بسیار بیشتر از سیاست‌ها و روش‌های شرکت روی رضایت کارکنان تاثیر می‌گذارد و این به این دلیل است که مدیران اخلاق کاری شرکت را به شیوه‌ها و دستورالعمل‌ها تبدیل می‌کنند. مثلا، از نظر شیوه‌ها، این تحول اغلب شامل تبدیل راهبردهای شرکت به اهداف واقعی می‌شود که کارکنان می‌توانند روی آن تمرکز کنند. مثلا، شرکت‌های بزرگ فناوری، روی تولید محصولات نوآورانه تمرکز نمی‌کنند، بلکه هدفشان استاندارد کردن محصولاتشان است و هنگام تبدیل این استراتژی جدید به دستورالعمل واقعی، مدیر فروش باید اطمینان دهد که این کارکنان فروش به مشتریان در مورد سازگاری محصول با گجت‌های دیگر می‌گویند.

از حیث دستورالعمل‌ها، مزایای مدیری که کارکنانش را می‌شناسد، به آنها اعتماد می‌کند و روی آنها سرمایه‌گذاری می‌کند، مهمتر از هر گونه مقررات شرکتی غیردوستانه با کارکنان است. مثلا، مدیر شرکت رسانه‌ای بزرگی را در نظر بگیرید که حقوق طراحان را افزایش نمی‌دهد، مگر اینکه به سطح مدیریت ارتقا یابند. مشکل اصلی این است که طراحانی که عملکرد عالی دارند ولی هیچ پاداشی برای این کار دریافت نمی‌کنند. برای حل مسئله و پاداش دادن به این کارکنان کارآمد، مدیر موقعیت شغلی جدیدی ابداع کرد که در آن طراحان می‌توانستد به کار طراحی‌شان ادامه دهند و در عین حال مسئول به اشتراک‌گذاری ایده‌هایشان با طراحان جدید بودند.

این امر موجب شد آن شغل، به عنوان نقش مدیریتی به نظر برسد. همانطور که این مثال‌ها نشان می‌دهد، مدیران، مسئول تبدیل محیط کار به چیزی فراتر از مکانی برای امرارمعاش هستند. هیچکس نباید مایل به کار در شرکتی باشد که حقوق کمی پرداخت می‌کند، اما محیط کاری که حس هدفمندی و پتانسیل خودبیانگری ارائه می‌کند، برای کارکنان ارزشمندتر است.

کار مدیر روی واسطه‌گری نه رهبری متمرکز است

برای تبدیل شدن به رهبر عالی اول باید اصول مدیریتی محبوب را کنار بگذارید و اساس کارتان را یاد بگیرید. اولین نکته‌ای که باید بدانید این است که مدیر، رهبر نیست. مدیران و رهبران عالی، وجه اشتراک زیادی دارند، اما تفاوت مهم بین آنها هدف و تمرکزشان است. رهبران برون‌نگر هستند و به آینده چشم می‌دوزند، اما مدیران عالی عمدتا درون‌نگر هستند و باید قابلیت فعلی کارکنان را به عملکرد عالی تبدیل کنند. رهبران باید آرمان‌گرا باشند، اما مدیران عالی باید همدل باشند. به طور خلاصه، مدیران با مردم سروکار دارند و کارشان یافتن، متمرکز کردن و حفظ کارکنان خوب است.

با این حال، اگر مدیران رهبر نیستند، پس دقیقا چه نقشی دارند؟ مدیران واسطه هستند. آنها هم به نیازهای شرکت و هم کارکنان توجه می‌کنند و به علایق هر دو می‌پردازند. آنها اطمینان می‌یابند که فضای کاری نه تنها موجب تحقق اهداف اقتصادی مطلوب می‌شود، بلکه موجب می‌شود همه‌ی اعضای تیم احساس مولد و ضروری بودن کنند. در پرداختن به نیازهای هر دو طرف (کارکنان و شرکت)، مدیران باید نقطه‌ی همگرایی پیدا کنند، نقطه‌ای که در آن الزامات کسب‌وکار و کارکنان بصورت مولد کنار هم قرار می‌گیرد. از این منظر، مدیران را می‌توان «کاتالیزور» در نظر گرفت. مدیر مانند کاتالیزوری در شیمی، واکنش بین دو عنصر مجزا را تسهیل می‌کند. این کاتالیزور شامل فقط دو عنصر می‌شود، اما مستلزم چیز اضافی برای شروع فرایند است. همانطور که مشاهده می‌کنید، کلید کسب‌وکار موفق واسطه‌گری موفق و هماهنگ کردن نیازهای کارکنان و شرکت است. در این راستا، مدیران با یافتن، متمرکز کردن و حفظ کارکنان خوب، نقش مهمی را ایفا می‌کنند. در مباحث بعدی، متوجه می‌شوید چگونه مدیران عالی با شناسایی و پرورش استعدادهای منحصربه‌فردشان، بیشترین بهره را از کنارکنان‌شان می‌برند.

همه افراد رفتارهای منحصربه‌فرد و تغییرناپذیری دارند که می‌تواند استعداد محسوب شود

همه‌ مدیران عالی سبک مدیریتی شخصی خود را دارند، اما همه‌ آنها به طور مشترک یک اصل مهم دارند: همه‌ افراد منحصربه‌فرد هستند. آنها طرز فکر و سبک منحصربه‌فردی برای ارتباط با جهان دارند و به شیوه‌ای که مختص خودشان است، با انگیزه می‌شوند. در حقیقت، مطالعات نشان می‌دهد که در طول ۱۵ سال اول زندگی شخص، اتصالات سیناپسی مغز به شکلی کاملا منحصری شکل گرفته است و بعد از آن افراد قادر به تغییرات ذهنی نیست. علاوه‌بر این، طبیعت منحصربه‌فرد هر شخص شامل استعدادها و «غیراستعدادها» می‌شود.

استعدادها را نباید توانایی‌های خاصی در نظر گرفت که فقط افراد بااستعداد دارند. مثلا، واژه‌ «استعداد» را نباید برای توصیف موزارت یا انیشتین استفاده کرد. در مقابل، استعداد را باید هر الگوی فکری، احساسی یا رفتاری تکرارشونده در نظر گرفت که می‌توان به صورت مولد اعمال کرد. مثلا، برخی افراد طبیعتا برون‌گرا هستند و در نتیجه مسئولین فروش عالی می‌شوند. اما افراد یک بخش «غیراستعدادی» هم دارند که فقدان چنین الگوی تکراری نامیده می‌شود. برخی افراد به طرز باورنکردنی شلخته هستند. با این حال، عدم‌توانایی تمیز نگاه داشتن میز به این معنا نیست که چنین افرادی نمی‌توانند طبق ضرب‌العجل‌هایشان عمل کنند.

سه نوع استعداد وجود دارد: تلاش‌کننده، تفکر کننده و برقرارکننده‌ ارتباط. استعدادهای تلاش‌کننده، انگیزه‌ شخص مثل رقابت‌پذیری را تعریف می‌کند. هدف بهتر شدن از دیگران، چنین افرادی را باانگیزه می‌کند. استعدادهای تفکرکننده تعریف می‌کند چگونه افراد هر کار ذهنی را انجام می‌دهند. برخی استعداد متمرکز بودن را دارند، اما برخی امکان گزینه‌های مختلف را برای خودشان باز نگاه می‌دارند. در آخر، استعداد برقراری ارتباط، عادات برقراری ارتباط را تعریف می‌کند. برخی افراد استعداد رویارویی با دیگران را دارند، اما دیگران از مواجهه با دیگران اجتناب می‌کنند. در محیط کاری، استعدادهای تلاش‌کننده موجب اصطکاک و تنش می‌شوند، اما استعدادهای تفکرکننده به جو کاری خوشایند کمک خواهند کرد. مثلا، افراد با قابلیت برقراری ارتباط، کیک‌های خانگی‌شان را به محل کار می‌آورند.

برخلاف باور عموم، مردم نمی‌توانند آنچه که می‌خواهند باشند. با این حال، هر شخص مجموعه استعدادهای مشخصی دارد. این واقعیتی است که همه‌ مدیران عالی می‌دانند و بیشترین بهره را از آن می‌برند.

برای ایجاد محیط کاری کارآمد، مدیران باید استعدادهای منحصربه‌فرد هر کارمند را در نظر بگیرند

این واقعیت که همه‌ مجموعه رفتارهای منحصربه‌فرد و غیرقابل ‌تغییری دارند به این معناست که برای مدیران، این رفتار باید به دستورالعمل‌های مدیریتی تبدیل شود. به همین دلیل طبیعت منحصربه‌فرد هر کارمند، نقش مهمی در عملکرد شغلی فردی‌اش ایفا می‌کند. به عنوان مثال، اگر چه مجموعه‌ای از تجربیات می‌تواند به ارتقا عملکرد کمک کند، اما این استعدادهای منحصربه‌فرد کارکنان است که میزان عملکردشان را تعیین می‌کند.

داشتن حداکثر عملکرد شغلی فقط در مواردی امکان‌پذیر است که استعداد و الزامات شغلی کاملا منطبق باشند. تزریق کردن، وظیفه‌ مشترک همه‌ پرستاران را در نظر بگیرید. هر چه یک پرستار تزریق بیشتری انجام دهد، مهارت بیشتری در تزریق پیدا می‌کند. با این حال، اگر پرستاری فاقد استعداد همدلی لازم باشد، هرگز قادر نخواهد بود آنطور که شایسته‌ مددکاران اجتماعی است با بیمارانش ارتباط برقرار کند. بنابراین، غیراستعداد به نقطه‌ضعف تبدیل می‌شود و پرستار هرگز در حرفه‌ خود موفق نخواهد بود. در این صورت، مدیران چگونه می‌توانند به بهترین شکل به موقعیتی که در آن همه‌ کارکنان به طور طبیعی و به صورت منحصربه‌فردی استعداد دارند، رسیدگی کنند؟ مدیران باید روی این استعدادها سرمایه‌گذاری کنند.

مدیریت موفق در مورد تمرکز روی مجموعه‌ استعدادهای طبیعی افراد و سپس استفاده از آنهاست. مدیران باید تکنیک‌هایی ایجاد کنند که به کارکنانشان امکان استفاده و توسعه‌ استعدادهای ذاتی و منحصربه‌فردشان را می‌دهد و در نتیجه مجبور نیستند چنین منحصربه‌فردی را نادیده بگیرند و تلاش کنند کارکنان را به زور با نقش خاصی انطباق دهند. نه تنها مدیران بزرگ روی استعدادهای متفاوت و منحصربه‌فرد کارکنانشان سرمایه‌گذاری می‌کنند، بلکه با اجتناب از رشد نقاط‌ضعف کارکنان، غیراستعدادهای کارکنانشان را جبران می‌کنند. برای اینکه مدیران بتوانند استعدادهای طبیعی کارکنان را استفاده کنند، می‌توانند این چهار دستورالعمل کلی را دنبال کنند:

– افرادی را انتخاب می‌کنند که استعداد مناسبی برای شغل مورد نظر دارند

– نتایج مناسب را تعریف کنند

– روی توانمندی تمرکز کنند

– هر استعداد را به نقش متناسب با آن اختصاص دهند.

همه‌ مدیران عالی این بینش مشترک را دارند که همه‌ افراد‌ استعدادهای منحصربه‌فرد و طبیعی دارند. در مباحث بعدی، خواهیم دید که چگونه تکنیک‌های خاص برای مدیریت موفق را می‌توان از این بینش استنباط کرد، از جمله اینکه چگونه می‌توان شخص مناسب را برای شغل مدنظر انتخاب کرد.

مدیران بزرگ افرادی را پیدا می‌کنند که استعداد مناسب برای شغل مورد نظر را دارند

همانطور که دیدیم، انطباق کامل استعدادهای کارکنان با الزامات شرکت کمک شایانی به عملکرد خوب می‌کند. اما چگونه مدیران بزرگ چنین کارکنانی پیدا می‌کنند؟ آنها چگونه تصمیم می‌گیرند دنبال چه ویژگی‌هایی باشند؟ قبل از هر چیز، با آگاهی از انواع مختلف استعدادهایی که یک موقعیت شغلی نیاز دارد. برای هر موقعیت شغلی، باید حداقل یک استعداد مهم را در هر دسته از استعدادها در نظر بگیرند (تلاش‌کننده، تفکرکننده و برقرار کننده ارتباط). برای تعیین استعداد مناسب برای شغل، مدیران بزرگ، نه تنها عنوان و توضیحات شغلی، بلکه فرهنگ و اخلاق شرکت و تیمی که کارکنان جدید به آنها می‌پیوندند را هم در نظر خواهند گرفت. مثلا، هر تیم، نقش‌های مشخصی لازم دارد. تیم متشکل از افرادی که مایلند از رویارویی اجتناب کنند از کارمندی که استعداد برقراری ارتباط دارد و مسائل را مطرح می‌کند، بهره می‌برد.

دوم، رهبران بزرگ مصاحبه‌های شغلی را به شیوه‌ای انجام می‌دهند که به نامزدهای شغلی امکان نمایش شخصیت‌شان می‌دهد. برای این منظور، آنها به نامزدهای شغلی استرس وارد نمی‌کنند، ارزیابی‌هایشان را فقط براساس ظاهر قرار نمی‌دهند یا شتاب‌زده نامزدها را قضاوت نمی‌کنند. رهبران بزرگ می‌دانند که افراد برای سازگار شدن با جلسه‌ معذب‌کننده‌ مصاحبه به زمان نیاز دارند و اینکه اگر به افراد استرس وارد کنند، فقط می‌توانند ارزیابی کنند آیا آن استعداد تحت استرس عملکرد خوبی دارد یا نه. البته، چنین استعدادی ممکن است برای برخی از موقعیت‌های شغلی مهم باشد، اما قطعا برای همه‌ اینطور نیست. علاوه‌بر این، با تمرکز صِرف فقط بر این ویژگی، مدیر ممکن است سایر استعدادهای مناسب نامزد شغلی را نادیده بگیرد. یکی از تکنیک‌های مصاحبه که مدیران بزرگ اتخاذ می‌کنند، پرسش سوالاتی با پاسخ باز است. این سوالات مصاحبه‌شونده را وادار می‌کند به صورت شخصی پاسخ دهد. مدیران بزرگ هنگام در نظر گرفتن پاسخ‌های نامزدهای شغلی، به دنبال ویژگی‌های خاص و پاسخ‌های «برتر در ذهن پاسخ‌دهنده» هستند، زیرا اینها تضمین می‌کنند که پاسخ‌ها شخصی‌تر هستند. در مجموع، مدیران باید به گونه‌ای اطمینان پیدا کنند وظایف شغلی را کارکنانِ با استعدادی انجام می‌دهند که بهتر از دیگران می‌توانند آن وظایف را با موفقیت انجام دهند.

مدیران بزرگ مسیرهای شغلی جایگزینی برای کارکنان ایجاد می‌کنند و در نتیجه آنها را در بهترین موقعیت شغلی قرار می‌دهند

گردآوری تیمی از کارکنان بااستعداد کافی نیست. مدیران باید اطمینان پیدا کنند که استعدادهای کارکنان واقعا به درستی استفاده می‌شود. اغلب مسیر شغلی سنتی مانع تحقق این هدف می‌شود. این مدل پیشرفت نواقص زیادی دارد. اما این نقص‌ها چیست؟

اول، فقط به این دلیل که کارمندی در شغل خاصی عالی است، بدین معنا نیست که در موقعیت شغلی بالاتر هم بهتر خواهد بود. بالا رفتن از یک پله در نردبان شغلی لزوما به پله‌ بعدی منتهی نمی‌شود.

دوم، مسیر متعارف ترفیع شغلی، پرستیژ را به آنهایی محدود می‌کند که موفق می‌شوند از نردبان شغلی بالا روند و در نتیجه وقتی همکاران برای موقعیت‌های بالاتر و محدود رقابت می‌کنند، درگیری ایجاد می‌کند.

در آخر، این سیستم بیش از حد روی ارزش تجربه تاکید می‌کند و در نتیجه موجب «تلاش برای کسب مهارت‌ها و تجارب قابل‌ عرضه می‌شود». اگر کارمندی موفق شود از نردبان شغلی بالا رود، این اقدام به عنوان افزایش مهارت‌های قابل‌عرضه تفسیر می‌شود.

مدیران بزرگ از مسیر شغلی متعارف به میزان کم استفاده می‌کنند. در مقابل، آنها طیف وسیعی از تکنیک‌ها را برای ایجاد مسیرهای جایگزینی استفاده می‌کنند که برای کارکنان مناسب‌تر است.

با انجام این کار، مدیران عالی محیطی ایجاد می‌کنند که در آن پول و پرستیژ به طور مساوی در سراسر شرکت توزیع می‌شود و به همین دلیل، کارکنان آزادانه‌تر می‌توانند شغل‌شان را براساس استعدادهایشان انتخاب کنند. یکی از این تکنیک‌ها تعریف سطوح درجه‌بندی‌ شده‌ پیشرفت است. این تکنیک در بسیاری از موسسات حقوقی اجرا می‌شود که در آن ترفیع شغلی تاثیر قابل‌توجهی روی پرستیژ و حقوق دارد، نه روی کار. تکنیک دیگر گسترده کردن ساختار پرداخت حقوق است. پرداخت حقوق هر موقعیت شغلی طوری ساماندهی می‌شود که حقوق بالاترین رده‌ پایین‌ترین موقعیت شغلی، با حقوق پایین‌ترین رده‌ بالاترین موقعیت شغلی همپوشانی داشته باشد. به این ترتیب، عملکرد عالی در موقعیت شغلی سطح پایین‌تر سودمندتر از عملکرد ضعیف در موقعیت شغلی سطح بالاتر می‌شود.

مدیران بزرگ می‌دانند که مسیر شغلی متعارف مملو از فرضیات اشتباه است. بنابراین، آنها تلاش می‌کنند به کارکنانشان امکان صعود از نردبان شغلی بدهند، ضمن آنکه همیشه کاری که متناسب با استعدادهایشان است را انجام می‌دهند.

مدیران بزرگ روی رسیدن به نتایج مطلوب تمرکز می‌کنند، نه کنترل کارکنانشان

در نهایت، نتایج مدیریت ریشه در عملکرد کارکنان دارد. به همین دلیل، مدیران بزرگ توجه‌شان را از کنترل کارکنان دور می‌کنند و به نتایج عملکرد کارکنان معطوف می‌کنند. پشت این قضیه، این آگاهی و شناخت مدیر قرار دارد که کنترل محدودی روی کارمندان دارند. برای شروع، مدیران افرادی نیستند که واقعا کاری را انجام دهند که به نتایج مورد نظرشان منجر می‌شود. تنها کاری که می‌توانند انجام دهند این است که کارکنانشان را برای این کار باانگیزه کنند. بنابراین، کنترل مدیران را باید به عنوان شکل واسطه‌ای کنترل یا کنترل از راه دور تعریف کرد. با این حال، با وجود اینکه مدیران کنترل مستقیمی روی کاری که نتایج عملکرد را تعیین می‌کند، ندارند، اما همچنان مسئول چنین نتایجی هستند. بنابراین، آنها باید روی نتایج مطلوبی که کار تولید می‌کند، تمرکز کنند. مدیران بزرگ این نتایج مطلوب را برای کنارکنان تعریف می‌کنند و به آنها این امکان را می‌دهند که روش‌های خاص خودشان را برای رسیدن به این نتایج پیدا کنند.

معمولا، هیچ راه درست و مناسبی برای تحقق چنین اهدافی وجود ندارد. بنابراین، به جای وضع قواعدی که کارکنان فروش را ملزم به دنبال کردن سبک خاصی برای فروش می‌کند، مدیر فقط باید نتایجی که مدنظر دارد را تعریف کند. این امر به کارکنان فروش امکان می‌دهد سبک فروشی که با آن راحت‌تر هستند را انتخاب کنند. این رویکرد مزایای زیادی دارد.

یکی از مزایای آن کارآمد بودنش است، زیرا مدیر نمی‌خواهد با ابداع یک سبک کاری و تلاش برای اجرای آن وقتش را هدر بدهد. مزیت دیگر این است که کارکنان را تشویق می‌کند مسئولیت کارشان را برعهده گیرند و در نتیجه کارکنان مسئول را جذب می‌کند. با تعریف نتیجه، مدیران بزرگ محیط کاری ایجاد می‌کنند که در آن کارکنان برای رسیدن به هدف مشخص بدون اینکه به آنها بگویند چه باید بکنند، انگیزه پیدا می‌کنند. در آخر، چنین محیط کاری در واقع به کارکنان کمک می‌کند همزمان با تست استعدادهایشان، از آنها استفاده کنند.

مدیران بزرگ می‌دانند لازم نیست روش دقیق و واضحی برای رسیدن به نتیجه‌ مطلوبشان ایجاد کنند. مهمترین نکته این است که در پایان، نتیجه مطلوب حاصل می‌شود.

مدیران بزرگ قواعد اساسی ایجاد می‌کنند که مبنای رضایت مشتری را تضمین می‌کند

مدیران بزرگ به کارکنان این امکان را می‌دهند که شخصیت متمایزی داشته باشند. اما این بدان معنا نیست که کارکنان آزاد هستند هر کاری که مایلند انجام دهند. در واقع، از حیث جنبه‌های خاصی، یک سری قوانین وجود دارد که کارکنان باید به آنها پایبند باشند.

نخست، هر قاعده‌‌ای که مربوط به دقت و ایمنی است باید رعایت شود. مثلا، بانک‌ها اقدامات نظارتی و دستورالعمل‌های داخلی سختگیرانه‌ای برای اطمینان از مدیریت ایمن و دقیق پول تعریف کرده‌اند.

دوم، مدیران باید به همه قوانین ضروری برای استاندارد صنعت یا شرکت پایبند باشند، زیرا این کار مشروعیت شرکت و قیاس‌پذیری آن را با شرکت‌های دیگر در بازار تضمین می‌کند. مثلا، حسابداران باید قوانین دفترداری دوطرفه را دانسته و اجرا کنند و مهندسان باید اطمینان یابند که محصول طبق فرکانس استاندارد برق کار می‌کند.

چنین قوانینی بیانگر حداقل استاندارد برای برآورده کردن انتظارات مشتری هستند و شامل دقت، دسترس‌پذیری، مشارکت و مشاوره می‌شوند. اساسی‌ترین عوامل در اینجا، دقت و دسترس‌پذیری هستند؛ این دو عامل حداقل الزامات رضایت مشتری را برآورده می‌کنند. مثلا، بدیهی است که اگر مشتری بخواهد چرخ ماشینش را تعویض کند، کارگاه باید چرخ‌هایی موجود در انبار و همچنین مکانیکی داشته باشد که کار را به درستی انجام دهد.

قوانینی که مدیران بزرگ اصرار دارند کارکنانشان رعایت کنند، همه به آن دو عامل اساسی مربوط می‌شوند. اما برای کسب بالاترین رضایت مشتری، مسئولیت زیادی همچنان روی دوش کارکنان است. مثلا، اگر مکانیک، با ارائه توصیه‌ای در مورد افزایش ماندگاری چرخ‌ها از انتظار مشتری فراتر رود یا مشتری را وارد مکالمه‌ای خوب کند، مشتری که می‌خواهد چرخ‌های ماشینش را تعویض کند، به حداکثر سطح رضایت دست می‌یابد. علاوه‌بر این، اگر مکانیک، استعداد بیشتری در مشتری‌مداری داشته باشد، حتی می‌تواند زمان انتظار مشتری را به تجربه‌‌ای خوشایند تبدیل کند. پیروی از این دستورالعمل‌های اساسی حداقل نتایج عملکردی و مبنای رضایت مشتری را تضمین می‌کند. در مورد بقیه‌ موارد، باید به کارکنان امکان داد استعدادهایشان را دنبال کنند.

مدیران بزرگ روی بهترین کارکنان تمرکز می‌کنند، کسانی که تلاش می‌کنند از آنها یاد بگیرند

مدیران عالی روابط شخصی و موفقی با کارکنان ایجاد می‌کنند و این کار را برای کمک به رشد و پیشرفت آنها انجام می‌دهند. آنها همچنین وقت زیادی را با بهترین کارکنانشان می‌گذارند و سعی می‌کنند نه فقط استعدادهایشان، بلکه همه‌ جوانب زندگی‌شان را درک کنند. مدیران بزرگ فقط از طریق شناخت کارکنانشان قادر به انتخاب روش مناسب برای رشد آنها هستند. مثلا، مدیران فقط با دانستن آنچه برای کارکنان مهم است، می‌توانند آنها را به درستی باانگیزه کنند یا به آنها پاداش دهند. چه چیزی عجیب‌تر از دادن هدیه‌ای است که کارگر دوست ندارد؟ اگر یک کارمند عالی که خجالتی است، در جمع بزرگی و جلوی همه از او تقدیر شود، این اقدام در بهترین حالت موجب ناراحتی‌اش و در بدترین حالت موجب سوءتفاهم می‌شود. وقتی بحث آگاهی از نحوه‌ بهبود عملکرد کارکنان مطرح می‌شود، مدیران بزرگ به کارکنان عالی اشاره می‌کنند، نه اشتباهات گذشته یا کارکنان متوسط. چرا؟

اول اینکه، درس گرفتن از اشتباهات می‌تواند موجب مفروضات غلطی شود. مثلا شاهد روابط عاطفی پرستارها با بیماران‌شان هستید، اما متوجه می‌شوید که به انداز‌ه‌ای درگیر آنها می‌شوند که نمی‌توانند کارشان را انجام دهند. ممکن است نتیجه بگیرید که ایجاد روابط هیجانی خوب نیست. اما اشتباه می‌کنید. حقیقت این است که ایجاد روابط عاطفی قوی با بیماران استعداد کلیدی است که پرستاران عالی دارند. مشکل این است که شما فقط پرستاران بد را مشاهده کرده‌اید و اگر پرستاران بد چنین استعدادی برای ایجاد پیوند عاطفی داشته باشند، در مسیر اشتباه قرار می‌گیرند.

دوم، ایجاد اهداف تجاری براساس عملکرد کارکنان متوسط موجب می‌شود عملکرد امکان‌پذیر را دست‌کم بگیرید. فقط با درس گرفتن از کارکنان عالی می‌توان معیارهای تعالی را کشف کرد. پرستاران عالی نشان می‌دهند که رابطه‌ مناسب با بیماران برای ارائه‌ خدمات مراقبتی لازم است و به همین ترتیب، کارمندان عالی نشان می‌دهند که عملکرد را می‌توان به طور مداوم بهبود داد.

همانطور که می‌بینیم، کارمندان کارآمد ارزش این را دارند که از آنها درس بگیریم و در موردشان اطلاعات کسب کنیم و با این کار، به آنها در ارتقا عملکردشان کمک کنیم. همچنین، آنها می‌توانند به مدیران در درک چگونگی رسیدن به تعالی کمک کنند.

مدیران بزرگ با دقت عملکردهای ضعیف را تحلیل می‌کنند و سعی می‌کنند روی غیراستعدادهای کارکنان کار کنند

از آنجایی‌که مدیران بزرگ روی عملکرد تمرکز دارند، فورا به هر عملکردی که انتظاراتشان را برآورده نمی‌کند، رسیدگی می‌کنند. مدیران بزرگ به جای نتیجه‌گیری شتاب‌زده در مورد عملکرد ضعیف، اول شرایط را تحلیل می‌کنند. مثلا، تلاش می‌کنند مشخص کنند آیا عملکرد ضعیف ناشی از فقدان مهارت یا دانش قابل آموزش است یا نه. اگر چنین باشد، آموزش مناسب به احتمال زیاد عملکرد را بهبود خواهد داد. آنها همچنین کار خودشان را زیر سوال می‌برند و به این فکر می‌کنند آیا خطای مدیریت موجب کارمند ناکارآمد شده است یا نه. با این حال، چه می‌شود اگر عملکرد ضعیف ناشی از عدم‌استعداد کارکنان باشد، نه به دلیل به فقدان مهارت‌ها یا مدیریت بد؟ از آنجایی‌که هیچکس کامل نیست و هیچکس همه‌ استعدادهای لازم برای برتری در یک موقعیت خاص را ندارد، این وضعیت غیرعادی نخواهد بود. بنابراین، مدیران بزرگ در چنین مواردی چه می‌کنند؟ آنها تلاش می‌کنند غیراستعداد را مدیریت کنند.

آنها این کار را با ایجاد سیستم پشتیبانی برای کاهش نقاط‌ضعف کارکنان یا بی‌ربط ساختن آن انجام می‌دهند (مثلا، برای کسی که به خوبی اسامی و کلمات را نمی‌تواند تلفظ کند، نرم‌افزار چک کردن تلفظ در نظر می‌گیرند). یا آنها کارمندان را همکاران مکمل هم می‌دانند و تیمی ایجاد می‌کنند که در آن هر غیراستعداد، به وسیله‌ استعداد دیگری جبران شود. با این حال، در شرایطی که غیراستعدادی به عنوان نقطه‌ضعف واقعی ثابت می‌شود، مدیران بزرگ برای اخراج آن کارمند تردید نمی‌کنند. وقتی استعداد خاصی الزام اساسی برای یک موقعیت شغلی است، کارکنانی که به طوری طبیعی این استعداد را ندارند، بهتر است این موقعیت را ترک کنند. البته، این بدان معنا نیست که آن کارمند معمولا شخص بی‌فایده‌ای است. این بدان معناست که استعدادهایش را می‌تواند به طور مولدتر جای دیگر به کار ببرد.

مدیران بزرگ احساس بدی در مورد جدیت و سختگیری ندارند، زیرا کارکنان را سرزنش نمی‌کنند. در واقع، اگر بخواهند کسی را سرزنش کنند، آن شخص خودشان هستند، زیرا اشتباه محاسباتی مرتکب شده‌اند.

در نهایت

همه‌ افراد مجموعه استعدادهای منحصربه‌فردی دارند که آنها را برای شغل خاصی مناسب می‌سازد. مدیریت موفق، کارکنان را به توسعه‌ این استعدادهای ذاتی و حتی بهتر شدن (به لطف تمایلات طبیعی‌شان) در آنچه در حال حاضر در آن خوب هستند، می‌کنند.

استعداد مدنظرتان را انتخاب کنید؛ هنگام استخدام کردن، یکی از مهمترین چیزهایی که باید به یاد داشت «انتخاب شخصی به خاطر استعداد خاصش» است. استعدادهای منحصربه‌فرد افراد و شغلی که برای آن درخواست می‌دهند، تناسب خوبی ایجاد می‌کند. بنابراین، در طول مصاحبه‌ شغلی، سوالاتی با پاسخ‌های باز بپرسید و برای کشف استعدادهای افراد به جزئیات گوش دهید.